Carlos Sezões Managing Director da Learnview

A emergência dos CLO

Uma nova e importante função está a emergir em grandes empresas, um pouco por todo o mundo: o CLO – Chief Learning Officer. Este recente “nível C” vem juntar-se aos já famosos CEO, CFO, CIO e COO e traz, subjacente, a importância que a gestão do capital humano e, mais em concreto, a aprendizagem e desenvolvimento de competências já detêm em determinadas organizações. Mas o que é e o que faz o CLO que, para muitos, será o Director de Recursos Humanos do futuro?

Em algumas das multinacionais em que o título foi adoptado, o desempenho centra-se na missão de gerir o conhecimento e as competências essenciais para o cumprimento das estratégias definidas a nível corporativo. Como será fácil constatar, fica assim patente a supremacia destas questões mais estruturantes para o desempenho das pessoas e para a criação de valor (no presente e no futuro) sobre as componentes legal e administrativa, antigo paradigma da gestão de RH.

As suas preocupações centram-se, pois, nas várias fases da “cadeia de valor” do conhecimento e da sua ligação à performance das pessoas:

• A actualização constante dos modelos de competências, de forma a aferir os cenários ideais em cada fase da vida das empresa;
• uma análise dos gaps de performance, desdobrados ao nível das competências inerentes;
• O planeamento e execução de actividades de desenvolvimento de competências (ex. formação, canais de partilha de conhecimento);
• O controlo, análise e avaliação de indicadores-chave que demonstrem os resultados, o impacto e, se possível, o ROI (return on investment) das anteriores intervenções de melhoria.

Paralelamente, deverá garantir a criação de condições para um ambiente estimulante para a inovação, a pesquisa e a partilha de conhecimento. Deverá promover a sedimentação de uma “cultura de reengenharia” constante como motivação para os indivíduos e as equipas, numa atmosfera de criatividade e cooperação, inovarem ao nível de processos, produtos e estratégias.

Deverá ainda desenvolver projectos especiais e integrados de sucession planning (especialmente recomendado nos lugares/ cargos críticos) e de identificação e retenção de talentos – garantindo assim a continuidade de colaboradores de elevado potencial.

Não são, efectivamente, tarefas fáceis e simples. Mas é precisamente a complexidade e dimensão de muitas organizações actuais que obriga a uma atenção redobrada a estes processos e tarefas, centralizados na responsabilidade de um gestor de topo. Tal permite criar as condições para uma gestão da mudança consciente, eficaz e sem grandes sobressaltos.

E, evidentemente, o paradigma da learning organization, desenvolvido por Peter Senge, fica assim mais próximo e exequível.