Miguel Oliveira Formador

A opção pelo Coaching

O Coaching é, talvez, a mais poderosa alavanca de desenvolvimento de competências dos colaboradores. Independentemente da discussão, de carácter teórico, em torno da delimitação do conceito propriamente dito, já que há quem defenda que o Coaching se destina a grupos reduzidos de colaboradores e o Mentoring apenas deverá ser empregue numa relação de um-para-um, não restam dúvidas que, em posições que exijam trabalho autónomo, esta será a ferramenta mais eficaz para se atingir o nível de delegação necessário.
Contudo, é um processo caro, em tempo e em recursos humanos. O tempo necessário para que o colaborador atinja o patamar de autonomia e responsabilidade desejado é sempre excessivo face aos imperativos dos resultados individuais ou de área. Por outro lado, obriga a uma disponibilidade por parte do Coach e do Coachee, quer no que se refere à transmissão dos saberes, quer no que se refere ao desgaste emocional que uma relação deste tipo implica.
Há, consequentemente, riscos a ter em conta na fase de análise de coaching por parte do Coach. A tomada de decisão de avançar para um processo que se sabe de antemão de resultados lentos e, em certa medida, incertos, reveste-se de uma importância crítica. No sentido de reduzir à sua expressão mais pequena o grau de risco, torna-se imperiosa uma rigorosa análise de desempenho do colaborador.
Não se pretende, neste artigo, uma explanação exaustiva do processo de análise de desempenho com vista à tomada de decisão relativamente ao coaching. O objectivo consiste na identificação dos pontos principais a ter conta nesse processo.
O responsável pela decisão deverá colocar-se a si mesmo algumas perguntas que ajudarão a identificar o procedimento a seguir.

a) Qual é o desempenho do colaborador que não é satisfatório?
Consegue avaliá-lo? Está relacionado com a execução do trabalho? Porque é um Problema? Qual a alteração que gostaria de ver?
b) Vale a pena utilizar o seu tempo na resolução do problema?
O que aconteceria se não fizesse nada? Consegue justificar perante os superiores a utilização do seu tempo no processo?
c) O colaborador sabe que o seu desempenho não é satisfatório?
Como sabe de que ele está ao corrente da natureza incorrecta do seu desempenho? Disse-lhe exactamente o que espera dele? Informou-o de que o seu desempenho não é satisfatório? Tem padrões para o desempenho desejado? Transmitiu-os? O seu colaborador repetiu-lhes os padrões de desempenho desejado?

Se ele sabe e ele lhos disse, então tem de executar.

d) O colaborador sabe o que tem de ser feito e quando?
Sabe o que fazer? Sabe como fazer? Sabe o quanto tem de fazer? Sabe quando fazer? Como tem a certeza absoluta de que sabe? Perguntou-lhe?
e) Existem obstáculos que o colaborador não controla?
São reais ou imaginários? Estão relacionados com o trabalho? São de facto obstáculos ou desculpas que o colaborador utiliza para fugir às suas responsabilidades? O colaborador consegue remover os obstáculos ou estão, de facto, fora do seu controlo? E você pode remover ou minimizar os obstáculos?
f) O colaborador sabe como desempenhar o que tem de fazer?
Como o sabe? Observou-o pessoalmente a executar ou a tentar executar a tarefa ou a utilizar o comportamento? Ele diz que sabe porque tem “experiência” ou você está a assumir que ele a tem?
g) Há consequências resultantes do desempenho (ou comportamento) não satisfatório?
Quais são essas consequências? A ausência desse desempenho tem consequências positivas? Negativas? O colaborador sabe o que poderá acontecer se não melhorar os eu desempenho?
h) O desempenho (ou comportamento) tem consequências positivas?
O colaborador sabe quais são as consequências? Disse-lhe? Ele entendeu?
i) O colaborador poderia ter o desempenho desejado se realmente quisesse?

Porque acha isso? Porque não o fez?
Só quando se puder responder à questão da alínea i) se estará capacitado para tomar a decisão. Se o colaborador sabe o que se espera, se tem as competências para actuar de acordo com o padrão que serve de referência não o faz, o problema não será resolvido através de formação nem de coaching.
Todavia, se a resposta for favorável, mas o colaborador não possuir as competências necessárias para que o seu desempenho (ou comportamento) esteja de acordo com o padrão desejado, deverá ser formado. É então que o coaching poderá ser a opção a seguir.