A Consciência Estratégica: uma competência essencial

Os esforços que as Organizações fazem, na actualidade, com vista a estimular a autonomia, pró-actividade e as capacidades de inovação dos seus colaboradores, estão directamente dependentes de uma competência cada vez mais incontornável: a Consciência Estratégica.

Amplamente debatida no mundo anglo-saxónico, a chamada Strategic Awareness pretende conferir e avaliar em cada indivíduo em conhecimento aprofundado do contexto do seu papel individual, da sua equipa e da sua Organização. Portanto, tanto numa perspectiva macro como numa abordagem micro, o profissional deverá compreender algumas variáveis essenciais:

• O meu papel (individual)/ o nosso papel (equipa) na cadeia de valor;
• A missão;
• Objectivos;
• Forças e fraquezas;
• Oportunidades e ameaças;
• Forças condicionantes (endógenas e exógenas);

Estas questões devem ser conhecidas, analisadas e compreendidas para, posteriormente se poder agir sobre elas – no fundo, agir sobre a realidade e sobre
os “dados” actuais do nosso panorama estratégico.

Existe pois, subjacente, um novo enfoque funcional que rejeita uma visão standardizada, mecanicista em que cada uma se preocupa apenas na sua parte nos processos. Pelo contrário, em vez de fronteiras estanques, deveremos promover conhecimentos mais amplos que privilegiem a compreensão de factores a montante e a jusante da esfera de responsabilidade de cada indivíduo.

Ao contrário do que o senso comum nos possa levar a concluir, estas não deverão ser competências apenas inerentes a gestores/ directores de topo. Qualquer função, mesmo aparentemente menor (interna, de suporte…) será mais facilmente desempenhada e melhorada se houver a consciência do seu papel na cadeia de valor da organização e – compreensão das prioridades, do contributo e das relações de causa-efeito que terá sobre as outras funções – e de muitas das variáveis atrás enumeradas.

Tal permitirá, ainda, a mitigação dos conflitos inter-departamentais/ funcionais sobre a primazia de determinadas tarefas sobre outras, uma vez que todos terão a noção de um “mapa estratégico” comum à Organização. Portanto, partindo de um princípio de boa-fé, será mais fácil gerar consensos sobre objectivos prioritários e consequente afectação de recursos.

Como mero exemplo, um gestor de uma equipa comercial, deverá conhecer e intervir sobre os seguintes factores:

• A forma como o seu desempenho pode afectar a missão, estratégia e objectivos da organização (no fundo, o seu impacto em termos de abrangência e intensidade);
• A forma como os seus colaboradores desempenham o papel de veículos da comunicação de marketing da Empresa e contribuem para a imagem percebida pelos clientes;
• As consequências para os resultados de determinadas decisões de pricing para a sua organização e para a sustentabilidade no médio e longo prazos;
• A capacidade de extrair conhecimento relevante sobre ameaças, oportunidades e novas tendências do mercado;
• A forma como os eventuais processos pós-venda influenciam  a capacidade de retenção/ fidelização da carteira de clientes;
• Entre outros.

Com esta competência desenvolvida, através de instrumentos metodológicos que incrementem a sua tomada de consciência, teremos então indivíduos pró-activos, criativos e com uma forte orientação para a inovação, chave para a vantagem competitiva em qualquer organização do século XXI.

Carlos Sezões
Managing Director da LearnView