LIDERANÇA: A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE DECISÃO

“ O maior erro na vida é o de ter medo de errar” – E. Hubbard

O acto de decidir é inerente ao exercício da chefia ou direcção. Mas ainda que possa haver algum chefe ou director que fuja á responsabilidade de decidir, procurando a comodidade da inércia, receando as consequências de uma decisão, deixando que o tempo passe sem se comprometer, não há seguramente um único líder que consiga fugir à decisão. A decisão é um dos pilares de qualquer liderança. E ninguém consegue ser líder sem decidir quando o tem que fazer.

A indecisão é fatal para qualquer chefe. Nem sempre é fácil saber quando se deve decidir, pesando as informações já colhidas e aquelas que se obteriam com mais tempo. Mas uma vez achado um equilíbrio razoável, há que ser resoluto. Geralmente, não existe apenas uma solução. Decidir é escolher e as escolhas provocam dilemas. Implicam, muitas vezes, desistências de opções também valiosas. Envolvem a existência de múltiplos objectivos a atingir, a consciência de riscos e incertezas sobre os resultados, a análise de informações em grande quantidade (mas incompletas) e valorizadas de forma diferente pelos decisores, sentido de responsabilidade sobre a opção, ambiguidade (várias dimensões arbitrárias na definição do problema), e o interesse de várias entidades. Mas esperar por melhores dias para decidir é, na maior parte das vezes, um atestado claríssimo de incompetência como chefe, director e um comprovativo de total ausência de liderança. Vale mais um plano incompleto vigorosamente executado, do que a eterna espera do plano perfeito.

Implementar um processo de decisão que seja infalível é tarefa impossível. Mas se existe área do conhecimento que tem investigado, aperfeiçoado, implementado e testado um método que possa ajudar à decisão nas condições mais precárias que se possam imaginar, é a área das ciências militares. Conduzir 1 operação militar em campanha é uma tarefa complexa, que requer organização, controlo, rigor, flexibilidade, em altíssimo nível. É uma tarefa hercúlea que não tem paralelo noutra acção de gestão de qualquer organização. Lidera-se pessoas (sabendo-se que haverá baixas – feridos, mortos, desaparecidos), põe-se à prova o instinto de sobrevivência individual e colectivo,há muitos meios envolvidos, equipamento dispendioso e crítico a gerir, informações valiosas, stress, cansaço, desgaste, procura-se a eliminação física do oponente, no meio da incerteza, de falhas nos canais de comunicação e de muitas outras variáveis limitadoras. Muitas vezes, os comandantes das unidades mais pequenas têm que tomar decisões importantes, as quais por falta de tempo ou por dificuldade de comunicação, não podem aguardar por ordens superiores.

O processo de decisão militar adoptado pelos países ocidentais, foi burilado ao longo de séculos.

Cada unidade tem um comandante e um 2º comandante, que também faz parte da cadeia de comando. O comandante informa-o sobre os assuntos em curso e atribui-lhe, normalmente, áreas específicas de interesse e responsabilidade. Tem que estar pronto a assumir o comando se necessário. As unidades de dimensão batalhão e superiores, dispõem de um estado-maior, que será tanto maior, quanto a sua dimensão. O estado-maior tem a missão de apoiar o comandante no cumprimento da missão (na decisão), proporcionando informação, elaborando estudos, fazendo recomendações e propostas, preparando planos e ordens e supervisionando a execução de planos e ordens. Constitui-se como uma unidade simples e coesa. O chefe do estado-maior é o responsável, perante o comandante, pelo funcionamento do seu estado-maior. Neste processo, cada um dos elementos envolvidos tem o seu âmbito de actuação perfeitamente definido, actuando como especialistas em cada área a monitorizar ou a estudar.

É o estado-maior que, de acordo com as indicações do seu comandante, analisa a missão e formula as modalidades de acção (analisando-as e comparando-as) para as apresentar. Depois de serem apresentadas, o comandante pode aceitá-las ou recusá-las, mas a decisão é sempre e só dele. É esta solidão na decisão que consubstancia o comando. Napoleão ouvia toda a gente, provocava opiniões, fazia-se submeter a críticas, entendendo que cada um devia falar-lhe com toda a liberdade. Depois, decidia só. Os manuais militares realçam que após ouvir o seu estado-maior, o comandante deve retirar-se para decidir. E decide por si só. É dele a responsabilidade, é dele exclusivamente a decisão. E, mesmo que a decisão não seja da modalidade de acção proposta pelo estado-maior, uma vez tomada a decisão, toda a unidade passa a incorporá-la totalmente, comprometendo-se inteiramente com ela.

A decisão dá então origem a uma ordem, visando a preparação, planeamento e execução de determinada acção. Essa ordem tem que ser clara, precisa e concisa, esclarecendo as relações de comando e fixando as responsabilidades, reflectindo a todos os níveis a coordenação e o controlo. Nenhuma ordem pode tirar a iniciativa a quem a executa, omitir dados ou indicar como proceder. Tal seria uma ingerência grave por parte do comandante na esfera de responsabilidade de um seu subordinado. Diz-se o que se quer feito, mas nunca como se deve fazer.

O exemplo da decisão militar em campanha poderá constituir-se como o caso extremo de dificuldade de decisão, tendo em conta as variáveis existentes, os meios disponíveis e as consequências que acarretarão. Mas sem ser necessário copiar este processo ou estrutura, parece prudente que no seio de cada organização empresarial se faça uma reflexão sobre os princípios e a cultura subjacente à decisão, nomeadamente no que concerne à sua responsabilidade, flexibilidade, apoio, rapidez e o modo como ela é comunicada aos subordinados. Peter Drucker dizia: “Há dois tipos de gestores: os rápidos e os mortos”

(ª) Especialista em liderança da Learnview
Oficial do Exército Português
Licenciado em Ciências Militares
Licenciado em Gestão